创业公司的组织能力，才是开放和创新的前提
对于一家创业公司来说，创始团队眼中最重要的东西是什么？
模型、增长、规模、流量、融资，不论答案是什么，“组织能力”大概率都不在百人左右规模公司的视野中。
因为对创业公司来说，增长几乎是早期创业阶段的唯一命题——增长的数据是带来融资的关键指标，融资能帮公司加速奔跑。而且创业公司在早期阶段灵活轻盈，在组织上通常是发现问题后响应问题、调整机制。
所以当2019年刚成立的职业教育公司「斯尔教育」在 2020 年花了很大精力重构了“组织能力”后，就显得有些特别。在过去一年里，成立了不到两年时间的斯尔花了两个月的时间，把公司价值观、绩效结构、组织架构全部更新了一遍。
组织“焕新”的结果是：确保了斯尔教育的中层在各自负责的领域都拥有决策权，很多决定甚至不需要向管理层汇报；另一方面，还收获了一个鲜见成效：价值观不再局限于一句口号，而是反映在每个决策里。
在这么早期的阶段，斯尔为什么这么强调组织能力？
“这个事情和规模无关，等到公司逐渐壮大，人数增加到500、1000之后，再发现汇报机制的问题就更难改了。我们的出发点是尽早把能成为中层的人、自主做决策的人培养出来。虽然看起来公司业务跑的快和慢是业务的人决定的，但组织是基础建设。”斯尔教育CEO郭劲男告诉36氪。
组织能力在早期创业公司里有多重要？公司的价值观应该怎么落地？OKR和KPI的区别是什么？专访完斯尔教育后，他们给了我们一个创业公司怎么保持开放、创新的参考样本。
价值观怎么落地？
组织能力是什么？一句话来概括，它指在同样管理结果和效率的前提下，降低企业的管理成本。而在管理里，最大的成本来自于多层汇报导致的冗余、和部门墙导致的协作障碍。
所以降低管理成本的两个核心要素是：1）放权让团队自主决策，“自己跑起来”；2）打破部门之间的信息墙。
首先来看第一点：为什么高效自主决策很难实现？因为价值观的差异会导致决策者的倾向不同：比如老板重口碑、负责人重利润、业务员追求增长。这种差异，很容易导致决策的方向南辕北辙。
解决这个问题，要靠统一的“价值排序”。郭劲男向36氪阐述了斯尔自有价值排序的产生过程：“管理团队共同提炼出了一套自己做决策的逻辑，然后把这套思路同步给所有人，帮大家去理解该怎么做决策。更具体来看，对于一家看重中长期发展、不短视的公司来说，每一个决策前首先要考虑的问题应该是，做这个方案创造的价值是什么？”
这是斯尔教育价值观的第一条：“价值创造”，它包括：是否创造价值、创造了什么价值、为谁创造了价值？其中价值的主语是用户，而不是公司。
“光有价值创造还是不够的，”郭劲男谈到，“因为每一家公司的存在都是因为创造了价值，而只有创造差异化的价值，才能跑的比别人更长远。所以斯尔价值观的第二条是：“开放创新”。
“创新常谈却不常有，空谈口号其实是没有意义的，创新的底层是信息足够的开放和透明，所以我们在创新前面又加了两个字叫开放，把开放创新作为我们的第二个价值观，就希望大家在沟通中保持信息透明开放，找到差异化的价值。”
“找到了创新点，就要‘敢为人先’，这是我们第三条价值观。当价值创造和创新点都判断清楚了，就要立刻去做这件事。” 郭劲男告诉36氪。
价值观体系虽然完成了从 0 到 1 的构建，但从构建观点到落地执行，还有 99 米的路要走。斯尔选择从管理团队开始践行价值观的执行。
在斯尔教育，每个季度管理团队会做 topic speech，以管理层遇到的棘手问题为入口，向大家复盘怎么使用这套价值观来做决策。
例如，斯尔最开始的销售渠道只有官网，在季度会议上，管理团队开始讨论电商直播的可能性，当时，电商直播已经风靡于各个行业，但是在成人职业教育领域，还没有展开大规模应用，因此也存在风险：学生虽然习惯了在电商平台买书，但是直播“卖课”会有效果吗？职业教育这一全新品类是否能拿到平台资源支持？学生能接受老师们走下讲坛“带货”吗？是否会影响到职业教育品牌的务实形象？
管理团队在几个关键问题上争执不下，一直无法得出结论，最后决定通过公司价值观重新整理思路：斯尔的课程以全程直播为卖点，电商直播的模式让用户对产品体验更加可感可触，是具有“价值创造”意义的；让斯尔的年轻老师在直播间中和用户直接交流，充当业内第一个吃螃蟹的人，也是“开放创新”和“敢为人先”的体现，最终团队拍板决定尝试，斯尔也因此成为职业教育的一匹黑马，第一年参加“双十一”就实现了近3000w的销售额，教育也成为去年淘宝“双十一”增速最快的垂直品类之一。
“我们要在这个过程中向大家展示，价值观是如何使用的，让大家感觉到‘虚’的东西具象化、可感知，并且也是切切实实可以帮助到我们的日常工作决策的。”
在这套价值观逐渐落地后，郭劲男察觉到斯尔一个明显的变化：“之前大部分的事情都需要层层汇报给管理层来做决策，但现在大家就基本可以自主决策了。虽然并不是每一个决策都一定能保持正确，但我们也有意识去试错、去容错，这样大家才不会怕做决策。”
开放决定创新
在教育这类产品和服务极重的公司里，任何一个业务上线，都需要运营、产品、技术、设计、市场、财务、法务多个部门的有效配合。配合得好、部门间如同齿轮咬合紧密，业务的运转就越顺利，一旦齿轮咬合变松，就会造成冲击和噪声，甚至影响机器寿命。
而部门墙，就是齿轮咬合时的障碍。
当斯尔基于全新价值观重新思考“组织”这件事的时候，信息透明一度成为争论焦点。
“管理团队其实始终有一些顾虑在，因为常规来讲，很多事情是要保密的，比如财务数据，比如电商数据，这些真的要让所有人看到吗？”
“最后我们还是决定把知识库进行开放，因为长期来看，如果我们真的想让团队能够自主决策，最关键的就是让他们获得最充分的信息。如果内部的信息支持都不够，那做出来的决策往往会出现问题。”
有了这一共识，在公司层面上斯尔的信息在最大程度上做到了对所有员工透明。同时斯尔将飞书作为基础生产力工具，让信息共享和协同办公的体验感更好。此外，几乎所有部门的会议，员工都可以自由选择参加，甚至包括财务部门的例会，“财务部门的价值不应该是大家嘴里常常抱怨的‘卡预算的部门’，是完全可以发挥自身长处去为业务部门提供实实在在帮助的”，郭劲男提到。
电商现在已经成为斯尔的主要转化渠道，每年都会创造千万级收入，值得一提的是，斯尔的电商部门只有3个人，且都是95后和00后。
斯尔教育的一位创始人告诉36氪，在新的价值观、组织架构落地后，他终于从之前每天凌晨2点回家变成了七八点就能下班，偶尔有时候五六点就能结束一天的工作。
还有一些有意思的例子是：斯尔会定期举行“OKR奖项公投”，所有员工都可以自主申报各种奖项，最后的获奖人也都是由员工投票决定。斯尔的一位HRBP曾经因为在工作中的创新获得过“OKR最具推动奖”，获奖原因是她在入职讲解中，自发加入了下午茶、午休吃饭、电动车停车等实际问题。
她说，“我相信公司一直在倡导的价值观。像电动车停放这样的小事，因为园区物业一直没有明确划分出停车位置，同事的询问频率很高，所以我们主动去和物业做了洽谈，把停车位给固定下来，并且确保在入职讲解中让大家第一时间了解到。虽然是一件小事，但是我们共同完成了一个对内‘价值创造’的过程。对于HR部门来说，来公司面试的每一位候选人和入职后的同事，都是我们要关注和服务的用户，在细节处提升体验，也是我们在践行‘价值创造’的价值观。”