贝壳融合圣都家装：家装市场会出现“美团”吗？

贝壳（NYSE:BEKE;HKEX:2423）

2022年第二季度，贝壳（NYSE:BEKE;HKEX:2423）与圣都家居装饰有限公司的并购正式完成，贝壳在其第二赛道——家装的布局更进一步。Q2财报显示，贝壳家装家居业务的净收入为10亿元，而2021年同期为人民币4300万元，增长主要来自圣都收购的完成及并表。

近日，现任贝壳副总裁、圣都家装创始人颜伟阳和贝壳整装大家居战略投资与供应链线总经理郑深圳在与媒体对谈时表示，因为价值观的趋同，目前二者的融合速度超出预期，这对彼此来说都算运气。运气之外，贝壳和圣都在行业中各有所长。未来，融合后的贝壳整装大家居将在供应链、中台搭建等部分持续投入。

以下为部分对谈实录（问题及回答有整合）：

目前家居家装行业面临哪些问题？有哪些痛点？您如何看待未来整个行业发展趋势？

颜伟阳：家装家居行业比较大，没有特别好的企业，主要原因是因为行业它的流程特别长，比较复杂，又是非标，所以说这个行业就一直跑得比较慢一点。

再往内情讲，行业没有做好很大的原因是因为头部企业决定的。家装行业发展了二、三十年没有特别好的企业，上市公司虽然有两家，各位看财报也很清楚，应该说行业没有太好的发展方向。

二是因为行业模式很多年都没有大的迭代。之前的家装公司，很多人把它理解成服务业，因为做的也是服务业的事情。服务业的难点就是非标特别难做，现在我们通过整装模式迭代，已经变成了一个重服务的卖货渠道。像我们销售100亿里面60%-70%都是产品，只有20%-30%是人工这些，我们结构发生了很大变化。

未来我们致力于重构一个零售渠道，叫做家居零售渠道，现在有可能是卖场、电商。因为这样一个重服务重体验的行业，特别需要有一个以服务为驱动的零售渠道。像全球（国外品牌） 也是零售渠道做得比较好。但中国目前做零售渠道主要是卖场逻辑，比如杭州，是比较轻服务的零售渠道。借这个行业未来的迭代方向，很有可能是通过重服务的渠道让这个行业上升，变成一个新的空间。

总结来说因为行业非标，客户的满意度比较低，造成了整个行业发展滞后，解决方案就是通过标准化，通过整装让客户得到确定性，通过重服务建立确定性，推动行业变革。

目前贝壳在家装领域有什么特别的优势？针对行业痛点，贝壳有没有比较超前的计划？

颜伟阳：我在行业多年，对行业的认知是有的。圣都在行业内供应链优势比较强，组织能力也还行，但是我缺两个东西，一是产业数字化能力不够，虽然我在产业上也投了二、三十个系统开发，也做了一些东西，但是想做得更大是不可能的。二是整个的中台组织能力，还不能支撑未来全国化的规模。但是贝壳这里都有。

装修核心两个地方：一个是设计、一个是材料，这两个版块比较重要，最后通过施工来交付完成，一共三个点。再展开讲，装修左边是设计，右边是交付，中间是供应链。如何在设计这个平台上搭建一个中台，是我们目前正在做的事情。我们业务的BIM系统让客户能够所见即所得，所有材料都有数据库，做设计的时候就能看到，再者我们要研发各种风格、功能。目前已经在做，做得比行业好不少，我们也很清楚还有很多问题，设计流程系统打造、包括设计的产品化，是接下来我们需要花力气去做的。

交付的中台类似滴滴派单。我们大概有两万多注册工人，工人的培训、认证、考核，相当于公司结算关系。目前管理这种管理方法无论在滴滴、美团已经有非常成熟的管理体系了，这个板块我们可以借鉴这样的体系。

中间是供应链。目前深圳在负责供应链，家装行业特别缺少优质供给。我们目前在进行行业供应链的梳理和打造，塑造更好的产品和交付能力建设，乃至于仓储、配送都在做。

整个体系完成以后，最后解决的就是你说的这个痛点：是不是确定性的材料、做出来是不是一样。

目前贝壳在供应链方面有哪些具体的投入？

郑深圳：比如定制柜，我们发现过去做一个定制柜要两三个月。现在我们接到很多投诉，他说我找你们装修柜子，我希望你们很快帮我装好。我们就会与我们合作头部定制企业一起思考，怎么样提高合作品质、怎么样缩短安装工期，这里面很多挑战。过去他们的组织、供应链、经销商、服务商、仓储、物流、配送不太支撑这种高标准要求：周转很慢，各方信息没有打通。我们现在做“重”的投入，自己建供应链系统、定供应链标准、把各方信息搭通。

我们会提要求，比如说安装的工期必须在30天完成，必须倒推生产工期多久、送货周期多久。这比较漫长且非常有挑战，但是确实是非常值得投入的一件事情，我们需要在供给端不断提高自身品质，在服务者端、供应链端去做深度投入。

贝壳旗下家装品牌有两个——被窝和圣都，有没有考虑过将这两个品牌合并？

颜伟阳：被窝的方向主要在北京，更偏向于标准化。圣都目前的方向是更加偏个性化，当然也是标准化，个性化程度高一些，圣都正在打以全国市场为主这样一个定位。现在的暂时定位是一个城市不出现两个牌子，未来有可能也会有变化。总的来说，我们一定是高、中、低（档位）都会做，目前来说还是定位在中档偏上的定位。

现在全国市场是以圣都为主，因为圣都品牌在市场中比较大一些，暂时以圣都来做全国市场。被窝目前先在北京深耕，做大做强，做到更大规模。这个和第一赛道有所区别，贝壳有100多个牌子，但家装我们还是想做品牌聚焦。

贝壳当时选择收购（圣都作为）标的的逻辑和思考是什么？

郑深圳：以前也分享过，本质上是基于战略的思考，很多企业，包括我们第一赛道房地产经纪行业往下继续做，最后都要考虑增长。链家为什么做贝壳——我们直营的模式后期发展的边际效用在递减，所以我们慢慢就迭代出贝壳这样的模式了。

我们测算过家装家居单品牌在单城市的发展空间，在一、二线单城市做100个亿都没有问题，所以这是增长的问题，解决增长难题就可以了。目前，在家装领域我们和圣都合并，很大原因是看企业家，（也就是）看老颜。因为这个行业里面，进入我们选择范围的企业家还是不多的，我们要求比较高，不是简单的投资和并购，（而是）相当于找到一个事业的共同伙伴来做这件事，这是当初的核心背景。

如果一个公司纯粹只会收并购那也不行，虽然大家过去看到链家收并购发展到今天，事实上收并购只是开始，收并购后没有整合好那也是白收购。所以我们更重要的是（看）整个的企业内核，并购完之后“是不是一家人”很关键。

贝壳在家装领域多年的探索过程中，有没有得到一些经验或者教训？

郑深圳：第一是在家装这个业务中，有客源、有流量很重要，（但）更重要是交付，你得把施工搞好，先不要说设计那些更高级的东西，承诺人家的施工品质得搞好。

 第二个learning是我们发现这个生意快不了，得一个城市一个城市干，每年翻倍的增长都很厉害，但是还是很慢，因为它就是一单单做，快不了。我们在北京能把业务做好，但是我们单独拿“被窝”这个团队做更大规模的增长和扩张是非常有挑战的。

所以我们认识到，这个行业已经有人做得很好，也有更好的组织模式。过去在北京比较新的几个模式更偏向是互联网家装或者是标准化家装，这种模式比过去半包好很多，因为它已经把辅材主材、瓷砖、地板、卫浴、木门包进去了，你不用再去商场选，价格也比较优惠，已经比较进步了。但是它解决不了客户个性化的要求，客户看到马桶只有两个，门只有几扇，脸盆只有两个，很不满意，工期很短，但就是不满意。

所以，我们看别人怎么解决这个问题，圣都推出的个性化整装就解决了这个问题，同样还是套餐式销售，按面积来确认预算收费，但是他的选择更多了，光瓷砖就有十多个最新的头部品牌款式给你选择。

但是你要做个性化整装就要有很强的设计沉淀、设计团队以及很好的材料供应，这是供应链能力，包括背后的成本控制，个性化的一个很大的挑战就是你成本控制不了。每家每户的工和料，怎么把这个预算和决算做好。我们不恶意增项，这个对内部的成本控制能力要求很高，圣都独立创出了一个叫“成控”的角色，现在培养出一支队伍来干这个事，所以它背后都是对一个组织更高的要求。这件事我们过去是做不到的，我们也没有这种能力，我们就想到和更好伙伴合并在一块一起为这个行业做贡献，我们就和老颜就走到了一起。

作者 ｜ 詹方歌